Liebe Geschäftsführerin, lieber Geschäftsführer,
Als ich noch Geschäftsführer war, bin ich über Jahre kaum in den Urlaub gefahren. Und wenn, dann höchstens eine Woche. Ich hatte mir eingeredet, dass mein Unternehmen ohne mich nicht läuft. Dass ständig Entscheidungen anstehen, die nur ich treffen kann. Dass ich immer da sein muss, immer erreichbar, immer ansprechbar.
Das Schlimmste daran war rückblickend gar nicht, dass ich mir die Erholung genommen habe. Es war, dass ich den Engpass nicht gesehen habe, der ich selbst war.
Und ich sollte sogar recht behalten. In den seltenen Momenten, in denen ich wirklich weg war, funktionierte vieles tatsächlich nicht ohne mich. Lange habe ich das als Bestätigung gelesen. Heute weiß ich, dass es die Quittung war. Ich hatte meinen Führungskräften über Jahre die Entscheidungsfähigkeit abgewöhnt, weil ich ihnen jede Entscheidung abgenommen habe. Wer nie entscheiden darf, verlernt es. Und irgendwann traut er es sich auch nicht mehr zu.
Darum geht es diese Woche. Wer unabkömmlich ist, hat kein starkes Unternehmen gebaut, sondern sich selbst zum Nadelöhr gemacht. Die gute Nachricht ist, dass sich das ändern lässt. Hier sind die drei Hebel, die bei mir den Unterschied gemacht haben.
Lange habe ich geglaubt, ich würde delegieren. Tatsächlich habe ich nur Aufgaben verteilt und die Entscheidungen für mich behalten. Jede Aufgabe, die ich abgab, kam am Ende wieder bei mir an: zur Freigabe, zur Kontrolle, zur Rückfrage. So entstand eine lange Warteschlange, und ich stand als Einziger an ihrem Ende.
Der Kern lag tiefer als beim einzelnen Mitarbeiter. Ich war überzeugt, dass gute Entscheidungen zwingend über meinen Tisch laufen müssen. Genau diese Überzeugung habe ich irgendwann hinterfragt. Vertrauen heißt, jemandem eine Entscheidung wirklich zu überlassen, auch auf die Gefahr hin, dass er sie anders trifft als ich es getan hätte. Solange ich diese Gefahr nicht zuließ, delegierte ich nur auf dem Papier.
Den größten Fortschritt hat bei uns ein einfacher Wechsel gebracht. Wir haben aufgehört, nur Aufgaben zu verteilen, und angefangen, Entscheidungsrahmen festzulegen. Aus „kümmere dich um Reklamationen" wurde: „Bis 500 Euro Kulanzwert entscheidest du eigenständig, darüber sprichst du mit mir."
Ein klarer Rahmen macht Vertrauen überhaupt erst möglich. Er sagt jedem im Team genau, wo der eigene Spielraum liegt und ab wann Rücksprache sinnvoll ist. Ohne diesen Rahmen bleibt jede Entscheidung eine Ermessensfrage, und Ermessensfragen wandern aus Vorsicht am Ende immer nach oben. Sobald die Grenzen definiert sind, treffen Ihre Leute die Entscheidungen dort, wo sie ohnehin am nächsten dran sind.
Der dritte Hebel verlangt am meisten Struktur. Setzen Sie eine klare Vertretungsmatrix mit Kompetenzen auf. Für jede Schlüsselrolle ist darin festgehalten, wer sie bei Abwesenheit übernimmt und welche Entscheidungen diese Vertretung treffen darf. Die Frage, wer eigentlich wen vertritt, wenn jemand ausfällt, stellt sich damit gar nicht mehr. Sie ist beantwortet, bevor der Ernstfall eintritt, und für alle sichtbar.
Entscheidend ist, dass Ihre Leute diese Rolle aktiv annehmen und sich auch als Vertretung verstehen. Eine Matrix im Ordner hilft niemandem, wenn im Ernstfall trotzdem alle zögern.
Ein Tipp aus der Praxis, der oft übersehen wird: Lassen Sie die Vertretungen auch unterjährig immer wieder bewusst in ihre Rolle schlüpfen, ganz ohne dass gerade jemand abwesend ist. Wer die Vertretungsrolle schon einmal vorübergehend ausgefüllt hat, ist im echten Ernstfall sofort einsatzfähig und muss sich nicht erst einarbeiten, während es ohnehin brennt.
Echte Führungsstärke zeigt sich daran, wie gut Ihr Unternehmen weiterläuft, wenn Sie einmal für längere Zeit nicht da sind. Genau darauf würde ich heute als Erstes schauen.
Wie denken Sie darüber? Teilen Sie Ihre Gedanken gerne auf LinkedIn und lassen Sie uns voneinander lernen.
Wenn Ihr Unternehmen zu sehr an Ihnen hängt und Sie wissen wollen, wo genau die Entscheidungsbefugnis in Ihrem Team heute blockiert, lassen Sie uns 30 Minuten darüber sprechen. Ich zeige Ihnen, wo bei Ihnen das größte Nadelöhr sitzt, ganz unabhängig davon, ob wir danach zusammenarbeiten.
Termin vereinbaren →Ich freue mich auf Ihre Gedanken dazu.