Liebe Geschäftsführerin, lieber Geschäftsführer,
als Angestellter saß ich in gut vorbereiteten Meetings. Alles lag auf dem Tisch, die Sache war klar – und am Ende gingen wir trotzdem ohne Entscheidung wieder raus. Ich habe mich jedes Mal gefragt: Warum sagen „die da oben" nicht einfach, dass wir weitermachen können?
Jahre später war ich selbst der „da oben". Und plötzlich war ich der, der schob. Ich wollte mehr Sicherheit durch mehr Informationen. Ich habe nicht gemerkt, dass genau dieses Warten meine Leute frustriert hat. Dieselbe Frustration, die ich als Angestellter gehasst hatte.
Eine konkrete Entscheidung habe ich damals drei Monate vor mir hergeschoben. Ich habe Daten gesammelt, Szenarien gewälzt, auf den richtigen Moment gewartet. Der kam nie. Als ich endlich entschied, war die Lage dieselbe wie zwölf Wochen vorher – nur hatte ich ein Quartal verloren und ein Team, das aufgehört hatte, mir Vorschläge zu bringen.
Heute weiß ich: Nicht zu entscheiden ist die schlechteste aller Optionen.
Es ist ein bisschen wie an der Börse auf den idealen Einstiegszeitpunkt zu warten. Den gibt es vielleicht, aber ihn zu treffen ist Glückssache. Niemand weiß, was morgen passiert. Unsicherheit ist immer da. Unsere Aufgabe als Chef ist nicht, sie wegzurechnen, sondern durch Entscheidung trotzdem für Sicherheit zu sorgen.
Drei Mechanismen blockieren genau das. Ich kenne alle drei aus eigener Erfahrung.
„Sobald wir bessere Zahlen haben, entscheiden wir." Die Zahlen kommen nie gut genug – und der Satz wird zum Dauervorwand. Mehr Information bringt ab einem Punkt keine Sicherheit mehr, nur Verzögerung. Die letzten 20 % kosten am meisten Zeit und ändern die Entscheidung am seltensten.
Legen Sie vorher fest, welche zwei bis drei Kennzahlen Sie für genau diese Entscheidung wirklich brauchen. Sind sie da, wird entschieden – und nicht weitergesammelt.
Wer bewusst mit 80 % Information entscheidet, ist schneller am Markt als der, der auf die 100 % wartet, die nie kommen.
Aus Sorge vor Widerstand wird jede Entscheidung in Abstimmungsrunden zerredet, bis am Ende ein fauler Kompromiss steht – oder gar nichts. Wenn alle einverstanden sein müssen, entscheidet niemand. Verantwortung verteilt sich auf so viele Schultern, dass keine sie mehr trägt.
Trennen Sie klar, wer berät und wer entscheidet. Holen Sie sich die Argumente – und treffen Sie die Entscheidung dann auch wirklich selbst.
Eine klar verantwortete Entscheidung schafft mehr Akzeptanz im Team als ein Kompromiss, hinter dem niemand wirklich steht.
Die meisten behandeln jede Entscheidung, als wäre sie endgültig – und zögern selbst Korrigierbares ewig hinaus. Die wenigsten Entscheidungen im Betrieb sind Ein-Weg-Türen. Wer das verwechselt, verliert Tempo, wo Tempo gefahrlos wäre.
Fragen Sie vorab: umkehrbar oder endgültig? Umkehrbares schnell entscheiden, mit Lernschleife. Nur das wirklich Endgültige verdient lange Bedenkzeit.
Genau diesen Fehler habe ich gemacht – ich habe eine umkehrbare Entscheidung behandelt wie ein Ein-Weg-Tor und drei Monate verloren.
Fazit: Nicht die Fehlentscheidung kostet Sie am meisten, sondern die, die Sie nie treffen. Führung heißt nicht, immer richtig zu liegen, sondern überhaupt zu entscheiden, wenn andere noch warten. Die beste Entscheidung ist die, die mit der größten Energie getroffen wird.
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Wenn bei Ihnen gerade eine Entscheidung feststeckt, weil immer noch „eine Information fehlt" — lassen Sie uns in Ruhe darüber sprechen.
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