Liebe Geschäftsführerin, lieber Geschäftsführer,
vor wenigen Tagen habe ich mit einem Geschäftsführer telefoniert, mit dem ich vor zwei Jahren einen Fahrplan zur konsequenten Optimierung und Digitalisierung der betrieblichen Abläufe entwickelt habe.
Im Update-Call hat er mich direkt gefragt: „Martin, wie bauen wir denn jetzt so einen KI-Bot?"
Was mich daran gefreut hat: Er war offen, neugierig, ohne Scheu. Er hat den Nutzen erkannt und wollte loslegen. Das ist keine Selbstverständlichkeit.
Was noch gefehlt hat: ein konkreter Use Case und die Einbettung in das, woran wir gerade arbeiten. Aber das ist kein Problem — das ist der Startpunkt. Und genau dafür ist das Gespräch da.
Was mich am meisten gefreut hat: Er hat gefragt. Damit hat er für mich die größte aller Hürden genommen. Der Rest ergibt sich. Allein die Tatsache, dass er gefragt hat, setzt einen Prozess in Gang der ein gutes Ergebnis liefern wird — weil ich darauf achten werde.
Hier sind die drei Schritte, die ich mit ihm jetzt gehe. Und die Sie genauso gehen können.
„Einen KI-Bot bauen" ist kein Use Case. Es ist eine Idee — und das ist völlig in Ordnung als Anfang.
Die entscheidende Frage dahinter: Was soll konkret besser werden? Welcher Prozess kostet heute zu viel Zeit, zu viel Aufwand, zu viele Nerven? Wo passieren Fehler, die mit besserer Information nicht passieren würden?
Ein guter Use Case ist spezifisch, hat einen messbaren Nutzen und betrifft echte Arbeit — keine Technologiedemonstration. Wenn Sie ihn in einem Satz erklären können, sind Sie auf dem richtigen Weg.
Das ist der Schritt, den die meisten überspringen. Und er kostet sie später am meisten.
Denn nicht jede gute Idee ist auch die richtige Idee zum richtigen Zeitpunkt. KI-Themen haben eine besondere Anziehungskraft — sie klingen modern, sie versprechen viel, sie machen Eindruck. Das Shiny-Object-Syndrom ist real: Man läuft einer glänzenden Neuigkeit hinterher, weil sie aufregend wirkt — nicht weil sie das dringendste Problem löst. Auch bei erfahrenen Führungskräften.
Deshalb lohnt sich eine ehrliche Frage: Zahlt dieser Use Case auf unser aktuelles Zielbild ein — oder ist er ein Umweg? Haben wir die Kapazität, das jetzt ernsthaft anzugehen? Und wenn ja: Was verschiebt sich dafür?
Ein Use Case der strategisch nicht passt, kostet Ressourcen die anderswo fehlen. Besser früh entschieden als spät bereut.
Nach dem Strategy-Check gibt es genau drei mögliche Antworten. Nicht mehr.
Jetzt umsetzen — der Use Case hat klaren Nutzen, passt zur Strategie, wir haben die Kapazität. Dann kommt er in die Prioritätenliste und bekommt einen Verantwortlichen.
Auf Wiedervorlage — die Idee ist gut, aber der Zeitpunkt stimmt nicht. Andere Themen haben gerade Vorrang. Dann landet sie dokumentiert in der Schublade — mit einem konkreten Datum wann man sie wieder anschaut.
Klares Nein — der Use Case hat nicht die nötige Relevanz, oder er passt schlicht nicht zu dem wo wir hinwollen. Dann sagt man Nein. Bewusst, begründet, ohne schlechtes Gewissen.
Diese drei Kategorien klingen simpel. Aber in der Praxis fehlt genau das: eine klare Entscheidung. Stattdessen landet die Idee in einer Grauzone — weder verfolgt noch verworfen — und kostet trotzdem Aufmerksamkeit.
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